Připravili jsme pro Vás souhrné informace o našich aktivitách, doplněné články o aktuálních otázkách facility managementu. Obnovujeme tak náš “občasník”, ve kterém Vás budeme informovat o dění souvisejícím s FM Institute.
Autor: Ing. Ondřej Štrup, IFMA Fellow
Pokud se zamyslíte nad stavem našeho odvětví v ČR, pak se vám musí okamžitě vybavit „zastaralost“ přístupu na straně klientů. Pročítáte-li si odborné diskuse na webech (například https://fmcc.ifma.org/, nebo https://engage.ifma.org/home), pak si nemůžete nevšimnout, jaké problémy zde řeší. Odmyslíme-li si momentální diskuse na téma COVID-19, které všem těmto webům jednoznačně dominuje, pak se zde řeší problematika, jak optimalizovat prostředí pro pracovníky, jak nejlépe zajistit třídění odpadů včetně „kompostace“ biologických odpadů (udržitelnost), jak se postarat o „dobrou náladu a pohodu“ jednotlivce atd. Technicky orientovaných příspěvků o klimatizaci, větrání či podobných tématech, již není zdaleka tolik jako v našich FM médiích. Hodně často se zde diskutuje i o strategii facility managementu – kam FM směřuje, jak by si měl klient nastavit interní služby, aby měl vyšší produktivitu atd. Jaký rozdíl oproti našemu „jak na FM ušetřit“! Naše slabina je v tom, že klienti zatím vnímají facility management (většinou ho nazývají správa majetku) jako nástroj „otravný“, ale bohužel nezbytný, a tak je potřeba mu co nejvíce „přiškrtit kohoutek“, aby alespoň „moc nestál“. Je to na nás – facility manažerech – „prodat“ se jako partneři, kteří mají stejný zájem jako vedení, a to maximální produktivitu společnosti. Pokud se takto nebudeme chovat sami, a budeme pouze trpělivě snižovat náklady, aniž bychom současně upozorňovali na naše možné přínosy, budeme se stále cítit jako „poskokové“ sloužící hlavní činnosti podniku, a ne jako partneři této činnosti. Je to pouze o přístupu nás samotných. Tento boj za nás nikdo jiný nevybojuje.
Úvod
Období pandemie coronaviru, které nás v minulých měsících zastihlo často zcela nepřipravené, prověřilo mnohé profese, ke kterým můžeme zodpovědně zařadit i facility management. Aniž bych jakkoliv zpochybňoval význam lékařů, hygieniků, záchranářů a dalších profesí, které na svých bedrech nesly hlavní tíhu tohoto období, musím konstatovat, že facility manažeři měli též svůj významný podíl na zvládnutí tohoto období. Mrzí mě, že jejich zásluhy nejsou nijak zmiňovány, i když bez jejich participace by dnešní situace byla podstatně komplikovanější. V tomto příspěvku si připomeňme pár zjištění, která bychom měli zapracovat do přípravy na případné další krize, které jistě někdy nastanou.
Pandemický či epidemiologický plán
Mnohé organizace, dovolím si tvrdit, že naprostá většina, neměly epidemiologické nebo pandemické plány připravené vůbec, nebo je měly připravené nedostatečně. Pandemický plán je vyšší úrovní epidemiologického plánu, který se obvykle spouští v dobách standardního chřipkového období (níže v textu je tento výraz občas nahrazen obecnějším termínem krizový plán; v tomto textu je však míněn jako epidemiologický/pandemický plán). Uplynulá doba COVID-19 však měla celosvětový dopad, a tak byl klasický epidemiologický plán nedostačený a bylo potřeba použít jeho vyšší pandemickou verzi. Tyto plány spadají do oblasti krizových plánů, kam patří například povodňový plán, opatření pro případ vichřic či extrémních bouří, plán pro zdolávání mimořádných událostí, plán zdolávání požárů a operativní karta zdolávání požáru atd. Všechny tyto plány mají jediný cíl – připravit se v době „klidu“ na okamžiky „stresu“. Existují osoby, které v době extrémního zatížení dovedou konat vysoce racionálně a vědí přesně, co je prioritní. Bohužel jich není mnoho a často jsou v době krize nedostupné. Proto jsou vytvářeny tyto plány, které jasně vymezují priority, postupy, úkoly, zodpovědné osoby, pravomoci a povinnosti. Plány by měly nejen popsat možné situace a způsob jejich zdolávání, jaké prostředky použít a kdo a kdy má toto zajistit. Nedílnou součástí a řekl bych tou nejvýznamnější je „kontrolní seznam“ (tzv. check list), který krok za krokem stanovuje co, kdy, kde, jak a kdo má provést. Tento seznam by měl být volně dostupný pro všechny dotčené osoby, aby si v něm mohly „odškrtnout“ splněné body. Bohužel tento pandemický plán ve velké většině organizací chyběl, a tak se musela uplatnit naše „vrozená volná tvořivost“, naše schopnost záchranářů, což je pro nás na jedné straně pochvalou (viz šití roušek, míchání dezinfekcí atd.), avšak je to pouze důsledek toho, jak jsme byli opět nepřipravení.
Na závěr úvahy o efektivitě a nutnosti mít epidemiologický/pandemický plán je potřena zdůraznit ještě jednu okolnost. Takovýto plán musí mít každá společnost, která organizuje více osob, jak na straně klientské, tak i poskytovatelské a co je důležité, oba tyto plány musí být zharmonizovány. Pokud tyto plány budou sice existovat „vedle sebe“ a „protistrana“ o nich nebude mít dostatečné informace, pak ve chvíli krize se oba plány minou a může nastat ještě horší situace, než kdyby vůbec nebyly!
Organizace práce
Mimořádná situace nás ze dne na den vyhnala z kanceláří na homeworking. V rámci výuky v rekvalifikačním kurzu facility manažera uvádíme tento typ pracoviště jako něco, co je již obvyklé, ale až proběhlá krize ukázala, že na tuto formu práce byli připraveni pouze někteří pracovníci. Pro velkou část zaměstnancům to bylo něco zcela nového. Prokázalo se, že mnozí si stále vytvářejí „papírové“ podklady, které nemají v digitální formě a najednou byly tyto dokumenty (většinou pracovní poznámky) nedostupné. Druhým aspektem, který se projevil při vysokých počtech externích přístupů do organizací, bylo zatížení ICT center vysokým počtem chráněných přístupů. Toto naštěstí dokázaly ICT útvary spolu s dodavateli ICT systémů rychle zvládnout.
Na druhou stranu se zaměstnanci naučili virtuálně komunikovat. Dodavatelé technologií pro webové meetingy zareagovaly velice rychle a zaměstnanci se naučili tyto technologie používat. Toto může být přínosem na poli „úspor pracovních ploch“. Mnozí zjistili, že lze bez problémů komunikovat pomocí internetu. Tím se více otevírá možnost aplikace sdílených pracovních míst, což umožňuje celkově zmenšit výměry kancelářských prostor. Na druhou stranu již existují studie, které poukazují na sníženou produktivitu práce při homeworkingu (hovoří se až o 10 %). Je proto nezbytné, nastavit si pro tyto účely modifikované systémy řízení a kontroly výkonu práce virtuálně řízených pracovníků.
Sociální odstup
COVID-19 přinesl i zcela nové přístupy k pracovištím. V termínech se začal objevovat tzv. „6 feet“ parametr (1,83 m). U nás v EU se specifikoval jako sociální odstup 2 m (někdy 1,5 m). Termín 6 feet se spojoval s výrazy jako „6 Feet Rules „, „6 Feet Workstation“, „6 Feet Routing“, „6 Feet Certificate“. Všechny tyto pojmy mají jedno společné – zajištění odstupu osob na vzdálenost minimálně 6 stop (2 m, resp. 1,5 m). Toto je bezpečná vzdálenost, která byla stanovena jako minimální pro zamezení či výrazné omezení přenosu viru mezi osobami. Tento parametr se nejdříve přenesl na povinnost zajistit potřebný odstup jednotlivých pracovišť mezi sebou, později na odstup osob na komunikaci (chodbách) a následně i v jídelnách a restauracích. „6 Feet“ systém se nyní zavádí i do návrhu kanceláří a pracovních prostor tak, aby tyto prostory již nemusely být v době epidemie přestavovány.
Úklid a hygiena
Zkušenosti z minulých měsíců nám odhalují několik poznatků. Předně se výrazně zvýšily nároky na hygienu a čištění. Některé profese a procesy nebylo možno odkázat do homeworkingu. Markantní to bylo například ve zdravotnictví a sociálních službách. Tyto provozy musely přejít do ultraaseptického módu, ve kterém se všechny prostory průběžně dezinfikovaly a všechny dotykové plochy pravidelně čistily dezinfekcemi. Výrazně se zvýšila spotřeba dezinfekčních prostředků (v prvním období jich byl obrovský nedostatek), v praxi se začaly ověřovat různé formy dezinfekce místností a prostor (např. ozónováním, teplou i studenou mlhou apod.). Všichni si také začali uvědomovat význam osobní hygieny. To spustilo zájem o osobní ochranné prostředky (roušky, respirátory, štíty, rukavice, ale i malá balení dezinfekce na ruce). Na frekventovaných místech se objevily stojany s osobní dezinfekcí a čistota hygienického zázemí se zvýšila na maximum. Mnohé běžné kancelářské prostory se začaly přibližovat svojí čistotou klasickým zdravotnickým místnostem. Úklidové společnosti a úklid jako takový získal na respektu, i když to ve sdělovacích prostředcích nebylo znát.
Odpadové hospodářství
V době zvýšené hygienické zátěže se mnohé odpady přesunuly z oblasti komunální do rizikových „nebezpečných odpadů“ a i nakládání s nimi je řízeno jinými pravidly. Odložená rouška, rukavice či papírový kapesník se stávají nebezpečným odpadem a musí s nimi být i takto nakládáno. To se týká nejen oblasti úklidu prostor a vyhrazení speciálních sběrných míst, pokračuje to i ve shromažďování a likvidaci těchto odpadů. V krizových plánech je třeba tuto potřebu přesně specifikovat, popsat a v patřičnou chvíli i zajistit. V plánech je potřeba popsat i následné zrušení takovýchto mimořádných opatření!
Technologie interního prostředí
Krizový stav přinesl i mnohé změny do provozu technologií prostředí. U vchodů se objevily termokamery (někde dočasně, někde již natrvalo). Režim technologií budov bylo nutno přizpůsobit krizovému stavu. U budov, které byly zavřené, nebo fungovaly ve sníženém krizovém režimu, bylo potřeba upravit provozní režimy. Například míchání interního vzduchu s přisáváním čerstvého z exteriéru bylo potřeba odstavit a bylo možno nasávat pouze venkovní vzduch. Interní cirkulace byla možná pouze v systémech, kde filtry umožnily úplný záchyt choroboplodných virů (HEPA filtry). Pokud toto nebylo zaručeno, musela se ventilace vyřadit z provozu (podmínkou však byla možnost přirozeného větrání). Vzhledem k tomu, že nás tato krize zastihla v jarním období, minula nás nutnost řešit režimy extrémního chladu či horka. Je ale potřeba se poučit a nenechat se příště zaskočit. V epidemiologických/pandemických plánech musí být na tyto režimy pamatováno a musí být předem definováno, kdy a jak jednotlivé režimy přenastavit či odpojit.
Krizové období však umožnilo i některé pozitivní procesy. Technologie mohly být díky sníženým potřebám prostor prohlédnuty, opraveny či seřízeny snadněji, než by to bylo možné v běžném zatížení. Samozřejmě bylo potřeba dodržovat předem nastavené revize a kontroly. T žádná krize nebo pandemie nemohla zastavit a pokud ano, pak pouze na minimální, později obhajitelné, období. I toto by mělo být specifikováno v krizovém plánu tak, aby v případě vzniku epidemie/pandemie nebylo pochyb, jak postupovat.
ICT zajištění
Již dříve jsme se zmínili o ICT prostředcích. V době epidemie/pandemie se nároky na ICT technologie výrazně zvyšují. Kromě již popsané potřeby zajistit virtuální provoz s externími pracovníky je zde i nezbytnost provozovat „prozatímní“ poloprázdné kanceláře a budovy. Současně jsou v provozu systémy řízení chytrých budov a jejich technologií, musí být podporována interní pošta a datové sklady. Většina těchto systémů již dnes funguje nezávisle na vlastních ICT centrech, hojně se využívají cloudová úložiště, avšak v případě virtuálních pracovišť je potřeba povýšit „zabezpečené komunikační linky“.
Bezpečnost
První oblast bezpečnosti jsme zmínili již v oblasti zajištění virtuální komunikace a zajištění dat s ní související. Kromě ICT bezpečnosti jsme již upozornili na osobní bezpečnost (zejména v souvislosti s hygienou). Již běžně zmiňované „chráníš sebe, chráníš druhé“ odkazuje na používání masek, respirátorů, štítů, rukavic či dokonce ochranných oděvů. V krizových plánech musí být předem stanovena povinná minimální zásoba, podmínky její obměny a měly by být předjednány i případné nákupní kanály.
O čem ještě nebyla řeč je ostraha v době takovýchto krizí. V provozech se sníženým počtem pracovníků, případně uzavřených objektech musí být stále zajišťována ostraha. V těchto případech je recepční služba omezena, nebo úplně zastavena a její roli přebírá právě ostraha. V jiných prostorách však může být provoz naopak zintenzivněn a ostraha proti vniknutí „infikovaných osob“ do objektů povýšena. Toto vše musí být opět předepsáno v příslušných krizových plánech. Ostraha tak neplní funkci pouze provozní, ale povyšuje se i její role protiepidemiologická.
Energetika
Odstavení budov, či snížení jejich provozního zatížení se projevuje i ve spotřebě energií a médií. Mnohé organizace mají nastaveny odběrové charakteristiky, které odpovídají očekávaným spotřebám provozu. V případě odstávky objektů (zejména výrobních provozů), dochází k neplnění dojednaných limitů a organizace se tak dostávají do rizik pokut či mimořádných dodatečných nákladů za neplnění. Je proto nezbytné mít smluvně dojednáno, jak bude řešen vztah odběratele a dodavatele v takovýchto krizových situacích. Řešení až v době probíhající krize může být velice svízelné.
Zdravotní opatření
Každá organizace by měla být připravena na krizový stav – na epidemii či dokonce pandemii. Z pohledu zdravotního jsou zde již zmíněné zásoby OOP (osobních ochranných prostředků), dále se jedná o proškolení pracovníků v oblasti základních hygienických postupů (jak si mýt a dezinfikovat ruce, jak nasazovat a snímat OOP, jak dodržovat sociální odstup atd.).
Neméně významnou složkou zdravotních opatření je i organizace práce vedoucích manažerů v krizových situacích. Je nezbytné je včas proočkovat. Vyhradit pro vedení bezpečnou prostoru, kde bude zvýšená ochrana proti zavlečení viru a zajistit takový režim, aby v případě nakažení nebyli vyřazeni všichni vrcholoví manažeři současně. Cílem je zajištění kontinuálního řízení organizace po celou dobu krize.
Smluvní zajištění
Krizové zajištění FM služeb by mělo být zakotveno ve všech smlouvách s FM poskytovateli a s dodavateli prostředků pro zajištění interních služeb. Jak již bylo výše uvedeno, jak klient, tak i FM poskytovatel by měli mít vzájemně sladěné krizové plány a v nich krizové scénáře, podle kterých v jednotlivých stupních krize budou postupovat. Přesto je pro klienta (odběratele služby) vhodné zajistit si „náhradní“ poskytovatele a dodavatele prostředků pro případ výpadku smluvního partnera. I sebelépe spolupracující dodavatel se může v době krize dostat do situace, kdy jeho služby budou nekvalitní či zcela vypadnou a pak tito „náhradní“ smluvní partneři budou potřebnou záchranou. V případě jediného integrovaného FM poskytovatele je takováto „náhrada“ obtížně proveditelná, lépe se to domluví v případě dvou vyrovnaných FM poskytovatelů (např. regionálně odlišných). U jednoho integrovaného FM poskytovatele zase bývá vyšší jistota, že se jedná o dobře zajištěnou společnost a pak tato nutnost „náhrady“ nebývá potřeba.
Závěr
Zajisté máte i vy mnohé zkušenosti z právě proběhlého období. Těch pár postřehů, které jsem zde nastínil, je pouze střípkem know-how, které jsme v uplynulých měsících získali. Mohu-li shrnout to nejdůležitější zjištění ze všech, pak je to absolutní absence připravenosti velké většiny z nás. Jako vždy řešíme problémy až když nastanou a nedokážeme si připravit příslušné krizové plány a navzájem je zkoordinovat. V tomto případě se jednalo o epidemiologicko-pandemický plán. Obdobnou připravenost však musíme mít i pro povodně, extrémní bouřky a vichřice, požáry (zde jsou naše legislativní předpisy naštěstí přísné) či jiné mimořádné situace. Pro každou tuto situaci je potřeba vypracovat příslušný krizový plán (plán zdolávání), který musí být v pravidelných intervalech ověřován a v případě změn aktualizován. Plán však sám nepostačuje, je potřeba příslušně proškolit vedení i všechny pracovníky, aby věděli kdy, co, jak a kde bude v krizi fungovat a jaká je jejich role či co mají vlastně dělat. Takovéto proškolení by mělo být občas i prověřeno zkušebním poplachem obdobně jako při požárním cvičení (samozřejmě úměrně případným možným rizikům).
Autor: Ing. Ondřej Štrup
Praha, 14. 7. 2020
V minulých týdnech jsme byli svědky oprávněného strachu většiny z nás, politiky nevyjímaje, že nás napadne coronavirus a že se staneme pacienty či dokonce oběťmi Covid-19. Většina se přestěhovala do svých domácností a pracovala virtuálně, mnozí však to štěstí neměli a museli naopak čelit hrozbě v první linii. Zejména tito pracovníci (lékaři, záchranáři, řidiči, sociální pracovníci a další) spoléhali na to, že budou alespoň v nejnutnějším ochráněni. Většina si tuto ochranu zúžila na OOPP (roušky, štíty, rukavice, obleky a dezinfekce) a nevnímala, že další, neméně významnou složkou, je zajištění bezinfekčního interního prostředí. Najednou nebylo potřeba příliš diskutovat o investici do termokamer, bylo samozřejmé, že se nakupují a uvolňují prostředky pro dezinfekce, instalují se ochranné plexi stěny atd. Jako vždy, zvítězila naše česká schopnost operativně zareagovat. Nyní se nebude moc diskutovat o nákladech na všechny tyto nákupy „po dvanácté“, vždyť byly potřeba! Je to však skutečně tak?
Poukažme na obecně přetřásané téma strategických rezerv roušek a masek. Slyšíme nyní, že rezervy byly podceněny, že „někdo udělal chybu“ atd. Určitě ano, ale kdo jsme bez viny, hoďme kamenem. Podívejte se každý u sebe na svoji organizaci a zapátrejme, jak byl před touto krizí připraven „Pandemický plán organizace“ a jak byla pandemie, či méně epidemie, zapracována do BCP (Business Continuity Planing). Pokud by tento plán byl plně aktuální, příslušný facility manažer, správce, bezpečnostní manažer či administrativní manažer by musel již v prosinci (kdy epidemie řádila v Číně) kontrolovat první body opatření (je připraven krizový tým, jsou na skladě OOPP včetně dezinfekcí, jsou připraveny komunikační systémy pro virtuální práci, jsou proškoleni zaměstnanci o základech hygieny atd.). Toto vše, a mnohé další, je v kolonkách přípravy na pandemii v „1. úrovni stupně ohrožení“. Většina organizací však tyto pandemické plány nemá vypracované, nebo je má vypracované spíše formálně! Nečekejte na další vlny epidemií a vypracujte si tyto pandemické plány včas. Prvním krokem může být absolvování webináře FM Institute nazvaného Pandemie z pohledu FM služeb.
Avšak zpět k původní polemice, že „ani coronavirus nezměnil vnímání veřejnosti o FM“. Pokud sledujete odborné mezinárodní diskuse facility manažerů, pak současné téma číslo jedna je „Jak obnovit provozy organizací“. V těchto debatách se nemluví pouze o tom, jak dezinfikovat, uklidit a postavit se do pozoru u vchodu do objektu. Facility manažeři jsou ve vyspělých zemích světa zodpovědní za celou palet podpůrných služeb od klasického provozu budov, přes bezpečnost až po zajištění mnoha administrativně provozních služeb (recepce, zasedací prostory, pořádání akcí, stravování, tlumočení, administrativní podpora, interní pošta, archivy, kopírovací služby, autoprovozy, dopravní služby, služební cesty a mnohé jiné). Toto je celý komplex procesů, který v době pandemie byl výrazně omezen či byl „přepnut“ do krizového módu a nyní je potřeba nastartovat zpět. Mnozí vidí potřebu znovu nastartovat výrobu a hlavní činnosti, ale bez podpůrných služeb by tyto procesy nefungovaly. Všichni tak nějak automaticky očekávají že „naskočí“ samy. Bez facility manažera to však nepůjde, anebo opět zapracuje naše zázračná schopnost operativního zajištění a opět budeme improvizovat. Určitě se to nakonec vše podaří zařídit, znovu však utrpí naše hospodářství, protože důsledkem bude snížení produktivity každého pracovníka (nejen těch ve facility managementu).
Poučme se proto a projděme si naše dokumenty, jak jsme připraveni na další vlny krizí. A zcela na rovinu, ono se nejedná pouze o pandmické plány. Mnozí potřebují i krizové plány pro případy povodní, pro případy vichrů či nově i pro případy sucha.
V Praze 5. 5. 2020
Autor: Ing. Ondřej Štrup, IFMA Fellow
Vážení posluchači FM Institute, jsme velice potěšeni, že Vám můžeme nabídnout nově přestavěný web. Díky pomoci našich kolegů z Bratislavy jsme naše weby sjednotili. vypadají nyní skoro identicky, vyvíjet se však budou každý sám. V první fázi Vám asi budou chybět některé vymoženosti staršího webu, jako například videotéka vč. záznamu interview. Postupně je budeme do webu aplikovat, takže v budoucnu by měly všechny tyto vymoženosti být i v tomto webu. Nebojte se, převážnou část dat jsme archivovaly a znovu je zrestaurujeme.
Věříme, že se Vám nové stránky budou líbit a že si na ně brzy zvyknete.
Kolektiv FM Institute.
Úvod
Zákon o zadávání veřejných zakázek byl napsán se záměrem sjednotit formu zadávání a minimalizovat možnost zneužití veřejné sféry pro nekalé praktiky. Záměr jistě bohulibý, ale realita není taková, jakou bychom si představovali. V tomto příspěvku se zaměříme pouze na jednu oblast veřejné a státní správy, a tou jsou služby pro tyto subjekty. Zajisté budete souhlasit se skutečností, že zadat výběrové řízení na konkrétní, jasně popsatelný produkt je podstatně snazší než na službu. V tomto příspěvku si rozebereme některá specifika zadání podpůrné služby, popíšeme si možnosti, které má při vypisování VŘ na službu komerční subjekt, a které nemá, nebo pouze velice omezeně má veřejný a státní subjekt. Současně se zmíníme kam až zašla praxe v této oblasti.
Autor tohoto příspěvku bude velice potěšen, pokud vyvolá zájem o diskuzi o této problematice a pokud se dozví o konkrétních příkladech, které vyvrátí jeho často negativní zkušenost.
Vymezení pojmů
Pod pojmem služba si můžeme představovat řemeslné služby, jako je švadlena, obuvník či instalatér. To však nebude předmětem tohoto příspěvku. Pod pojmem služba si můžeme představit i rozsáhlé služby, které jsou zajišťovány specificky zaměřenými organizacemi – například letecké služby, železniční doprava, autobusová doprava atd. Tyto organizace vykonávají služby jako svoji hlavní náplň (toto označujeme jako základní činnost). Uvedené služby proto můžeme z pohledu řízení společností vnímat obdobně jako výrobu, výzkum či zemědělskou výrobu. U těchto služeb bude možno některé níže zmíněné principy aplikovat, avšak tento článek je zaměřen na jinou oblast služeb. Jedná se o takzvané podpůrné služby (jinak též FM služby = facility management služby). Toto jsou služby pro vlastní organizaci, které musí být zajišťovány, aby organizace kvalitně prosperovala. Převážně se jedná o procesy, které jsou v rámci vedení organizací vnímány okrajově, až „přezíravě“.
Označení organizace pokrývá různé typy subjektů, jako jsou komerční firmy, ziskové i neziskové, veřejné a státní subjekty, školy, armádu, silové resorty apod.
Od března tohoto roku začala platit celosvětová norma ISO 41000 „Facility management“, která je určena právě pro tuto oblast podpůrných služeb. Specifikuje, jak by měly organizace postupovat, jak by měla vypadat integrace hlavních (výrobních či obchodních) procesů a podpůrných služeb.
Poznámka: autor tohoto příspěvku zastupoval ČR v komisi ISO/TC 267 a spolupodílel se na vývoji tohoto standardu. Při jednání pracovní komise ve Washingtonu mu na jeho dotaz odpověděli kolegové zastupující USA, že tato norma je zejména potřeba jako opora pro zavádění jednotné formy facility managementu ve veřejné a státní správě.
Co tato norma ISO 41001 přináší oproti již delší dobu platnému evropskému standardu ČSN EN 15221?
Předně je to ucelené zařazení podpůrných procesů do celého komplexu řízení organizací. Mnozí vnímáme podpůrné služby (namátkově správa budov, úklidy, ostraha, stravování, interní doprava, tiskové služby atd.) jako jednotlivé, minimálně provázané služby. Tento přístup vypadá na první pohled logicky. Co mají tyto služby společné, proč bychom je měli řídit provázaně? Zajištění jednotlivých služeb přeci můžeme pořídit od drobnějších poskytovatelů za nižší cenu. Navíc můžeme VŘ časově oddělit a tím si usnadnit celý výběrový proces. Podklady se jednotlivě připravují snáze (vždy pouze pro konkrétní službu). To vše mluví pro diferenciaci zajištění těchto služeb. ISO 41000 i ČSN EN 15221 sice neprosazují integraci zajištění těchto služeb, avšak přináší jednu významnou novinku. Na straně zadavatele musí být vytvořen jednotný proces výběru, řízení a kontroly podpůrných služeb. Zjednodušeně to můžeme označit jako jednotnou formu řízení.
Jak vypadá situace ve veřejném sektoru dnes?
Již několik let platí zákon o zadávání veřejných zakázek (134/2016 Sb.), který nahradil dřívější zákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách. Nový zákon č. 134/2016 Sb. však v oblasti námi popisovaných služeb mnoho vylepšení nepřinesl. Praktickým důsledkem je množství navzájem nejednotných smluv za nereálně nízké ceny s méně významnými poskytovateli (poskytovatelé FM služeb se též označují jako FM poskytovatelé). Konečným výsledkem je nízká kvalita služeb, zanedbané nemovitosti (u mostů, ale i staveb se již z tohoto důvodu objevily první samovolné destrukce), zvýšená rizika, nesnadně uživatelný majetek atd. Nový zákon sice umožňuje vypisovat kvalitní výběrová řízení (oproti komerční sféře přesto značně omezená), avšak pro takováto VŘ by musely být připraveny velice kvalitní podklady včetně vysoce propracovaných smluv. To vše však vyžaduje mnohonásobně delší přípravu i náklady a je nezbytné, tak jako v zahraničí, zapojit externí poradenské síly (v poslední době velice nepopulární odvětví). Málokterý veřejný subjekt je ochoten toto všechno podstoupit, když lze tak snadno a lehce pokračovat v původní cestě, která však bohužel zhoršuje situaci čím dál více.
Příklad z praxe: Letiště Václava Havla zajišťuje vysoký standard služeb včetně adekvátního úklidu toalet. Před několika lety postupovalo v souladu se zákony o zadávání VZ a vybíralo externí úklidové poskytovatele. Ceny byly v jednotlivých VŘ stále nižší, avšak úklid bohužel též méně kvalitní. I nejpřísnější kritéria neumožňovala postih ve chvíli jednorázových náporů cestujících po přistání velkokapacitních linek. Situace se začínala vyhrocovat, když letiště začalo klesat v mezinárodních hodnoceních, a to právě kvůli čistotě toalet. Vedení společnosti se rozhodlo k radikální změně a úklidy toalet převzalo do vlastní péče („inhouse“ zajištění). V případě mimořádné potřeby bylo možno interní týmy operativně posílit z jiných služeb, čistota toalet se vrátila na svou požadovanou úroveň a hodnocení letiště v mezinárodních srovnáních je opět vysoké. Na celé kauze je nejzajímavější, že nyní letiště v interních nákladech platí za úklidy více než při outsourcingu realizovaném přes veřejné VŘ, avšak vyšší cena je zde plně vyvážena spokojeností cestujících, což je hlavní zdroj příjmů letiště. Zde je patrno předně, že extrémní tlak na cenu je často nevýhodou až rizikem pro základní činnost společnosti a současně se ukazuje, že outsourcing není vždy nejvýhodnějším řešením.
Pokud se u nás podíváme na současný stav zajišťování podpůrných služeb ve veřejném sektoru, pak zjistíme, že většina velkých FM poskytovatelů do veřejných výběrových řízení na podpůrné služby vůbec nevstupuje. Převážnou většinu těchto služeb proto zajišťují střední a malé společnosti, které však zase nedisponují příliš vysokým odborným know-how. Důsledkem je nižší kvalita služeb a někdy i postupné nadměrné opotřebení majetku či snížení bezpečnosti. Podíváme-li se na stejnou problematiku v rozvinutých zemích, pak právě veřejný sektor je doménou velkých FM poskytovatelů. Pokusíme se proto popsat, co největší poskytovatele odrazuje od obdobných veřejných zakázek u nás. V čem jsou VŘ na interní služby specifická?
1. Hledisko kontinuální kvality
Pokud si představíme jakékoliv VŘ na konkrétní produkt, pak funkčnost a kvalitu tohoto „fixního“ produktu můžeme stanovit jednoznačně, přičemž jeho vlastnosti či parametry se kromě klasického opotřebení nebudou měnit. Pokud bychom obdobně požadovali tyto parametry od služeb, pak by to znamenalo, že po celou dobu specifikovanou ve smlouvě nemáme zájem o „zkvalitňování služby“. Pro představu si uveďme extrémní případ, kdy výherce služeb v oblasti stravování bude tři roky vařit týden co týden stejné menu a bude používat stejné suroviny a ingredience. V tomto případě splní nesmyslný požadavek dodržet identickou službu celé smluvní období. Služba je vždy v čase proměnná. Výše uvedené ISO i EN systémy řízení přímo předepisují princip řízeného zkvalitňování tzv. PDCA.
Kvalita musí být vždy nastavena a kontrolována klientem (pomohou mu v tom tzv. KPI koeficienty). Zde se však opět dostáváme do rozporu se současnou dikcí ZZVZ. Prvotně nastavené KPI by opět měly být postupně upravovány tak, aby odpovídaly zvyšující se kvalitě. Zpřísnění KPI musí samozřejmě podléhat smluvní dohodě klienta s poskytovatelem, musí však být možné.
Příklad z praxe: Pracnost nastavení KPI lze představit na velice rozsáhlém tendru jednotných úklidů v armádě ČR. Vlastní příprava tohoto VŘ včetně sběru dat a hlavně nastavení KPI trvala 1 rok. Bez této přípravy by tento úspěšný tendr nebylo možno uskutečnit.
2. Hledisko „vyladění kvality“
Pokud připravujeme VŘ na konkrétní produkt (včetně stavby), tak se soustředíme na dva kvalitativní parametry – funkčnost a estetika a udržení těchto parametrů i v průběhu garanční doby. U služby je to podstatně těžší. Zde se jedná o „sladění“ představ klienta a poskytovatele. Toto „sladění“ představ platí v určité míře i u klasického produktu, u služby je však výrazně senzitivnější. Ukažme si to opět na konkrétní službě úklidu (mimochodem, úklid je jednou z nejhůře popsatelných služeb). Jedná-li se o úklid vysoce septicky chráněných prostor, pak lze použít kontrolní nástroje, které stanoví, zda aseptické prostředí bylo dodrženo. Pokud však budeme posuzovat například úklid standardních nemocničních chodeb a pokojů, pak arbitrem je vždy řídící pracovník konkrétního úseku (například primářnebo staniční sestra). Zde vstupuje do hry lidský činitel. VŘ na poskytovatele úklidových služeb může být relativně podrobně popsáno (například přesným rozpisem a obsahem úklidových prací), následně se však na jednom oddělení setkáte se spokojeností a na druhém s reklamací nekvality úklidu. V nemocnicích je vždy hygiena prvotním hlediskem, ta musí být vždy dodržena, ale i hygienické dokonale uklizené prostředí se některému primáři může zdát neuklizené. FM poskytovatel se proto musí „sladit“ se skutečnými představami klienta. Proto moderní FM postupy zavedly tzv. „mobilizační fázi“, kdy v prvních měsících po nástupu klient a poskytovatel „dolaďují“ vnímání, kde je skutečná hranice požadované kvality. V komerční oblasti se toto již stává běžnou praxí, ve veřejném sektoru však tento proces nelze nastavit (ti nabízející, kteří se nestali vítězi, by okamžitě napadli VŘ jako nedostatečně vyspecifikované).
Příklad z praxe: Ve VŘ na FM poskytovatele Hlavního nádraží v Praze bylo potřeba nastavit, aby poskytovatel zajistil odchyt holubů v nádražní hale. Klient si nastavil nulovou toleranci počtu holubů (v praxi to znamenalo, že kdokoliv z pasažérů, zaměstnanců ČD a obchodníků a zástupců klienta by si oprávněně postěžoval na obtěžování holubem, poskytovatel by musel zaplatit celkem citelné penále. V praxi se však prokázalo, že vynalézavost těchto opeřenců nemá hranice (ukryli se pod kufrem pasažérů a prošli s nimi dveřmi do nádražní haly – všechna opatření byla proto nedostačující). V mobilizační fázi byly proto KPI upraveny na povolené 2 holuby měsíčně, což stále nutilo poskytovatele být ostražitý, ale současně to bylo „realizovatelné opatření“. Tato úprava by podle ZZVZ nebyla možná a poskytovatel by těžko plnil původní podmínky VŘ.
3. Hledisko ekonomicky efektivní nabídky
Zde se dostáváme k nejcitlivějšímu problému ZZVZ. V příkladu úklidu toalet na letišti bylo uvedeno, jak úsek nákupu realizoval sérii VŘ, kdy dostával stále nižší a nižší nabídkové ceny. ZZVZ samozřejmě správně uvádí, že cílem je ekonomicky efektivní nabídka. Zde byla oním ekonomickým hlediskem nejnižší cena. Až na velice vzácné výjimky je vnímáno jako ekonomicky nevýhodnější to co je nejlevnější. Toto je pohodlná obrana výběrových komisí, protože nejnižší cena je těžko zpochybnitelná, pokud komise vybere vyšší cenu, pak musí prokázat, že ostatní parametry nabídky (zejména kvalitativní a bezpečnostní) vyváží vyšší cenu. Pokud se proto nejedná o specificky rizikovou, nebo z hlediska kvality průhlednou zakázku, zvítězí převážně pohodlné hledisko nejnižší ceny.
U produktů lze celkem přesně vyspecifikovat ostatní parametry, a pokud jsou tyto v pořádku, pak nejnižší cena je celkem spravedlivý arbitr. U služeb je zde„skryté“ obrovské riziko. Pouze poskytovatel, který podává nabídku na setrvání v zakázce, zná skutečnou pracnost a představu konkrétní „kvality“ na této zakázce. Ostatní nabízející většinou tyto požadavky odhadují (kvalitu, jako výrazně subjektivně vnímaný parametr, nikdy dokonale nepopíšete). Velice často takovéto VŘ nevyhrává stávající poskytovatel, a tak nastává střídání poskytovatelských společností. Pokud rozdíl nabídkové ceny není výrazný, pak na tom vždy klient prodělá. Odchod jednoho a nástup druhého poskytovatele vždy poznamená všechny procesy ve společnosti a často i ty hlavní (výrobní či obchodní). Převážná část klientů si toto nechce připustit, ale je to neměnný fakt. Pokud takováto výměna skončí pouze „rozladěností“ zaměstnanců nad „novou uklizečkou, kterou si musí opět vychovat“, pak je to ještě maličkost. Než si „vše zase sedne“, vyvolají takovéto změny i technické či bezpečnostní incidenty. Mnozí komerční klienti proto velice pečlivě zvažují, než vypíší tendr na nového poskytovatele.
Příklad z praxe:Při přípravě na konkrétní výběrové řízení na integrovaného FM poskytovatele pro velkého globálního výrobce (integrace zasáhla 10 výrobních závodů) jsme ověřovali reference v obdobných výrobních podnicích. V jednom z nich nás zarazilo, že poskytovatel byl v nepřetržitém smluvním vztahu již déle než 10 let. Na náš dotaz nám zástupce klienta vysvětlil, že je s poskytovatelem absolutně spokojen, že si vždy po třech letech provedl cenové šetření a s poskytovatelem si případně dohodl cenovou úpravu, protože výměna by pro ně nebyla vůbec výhodná. Toto je konkrétní případ ideálního stavu, kdy klient a poskytovatel „vyladí službu“ ,a pokud nedojde k poklesu kvality (ke vzniku oprávněných stížností), pak změna poskytovatele je pro oba subjekty nevýhodná. Tento model však ZZVZ přímo vylučuje (pokud v to nepočítáme, že se povinně vypíše VŘ a původní poskytovatel ho vyhraje). Je tudíž otázka zda ZZVZ pro služby by neměl mít pro případy FM služeb pozměněná pravidla.
Autor příspěvku dává námět ke zvážení. Neblahá praxe „minimální ceny“ by mohla být překonána opačným přístupem. Veřejné zakázky (rozpočtových organizací) jsou většinou připravovány na základě předem interně stanovené nejvyšší plánované ceny. V některých sousedních státech se soutěží o co nejlepší rozsah a kvalitu služby za tuto konkrétní cenu. Vyhnuli bychom se nabídkám, kdy následný výkon služby je zcela nedostačující a klient musí VŘ zdlouhavě a nákladně opakovat (anebo se smíří s nekvalitou).
Závěr
V tomto příspěvku bychom mohli ještě polemizovat nad pravomocemi a možnostmi výběrových komisí. Při výběru konkrétního produktu nebo výrobku je rozhodování snazší, než posuzování „schopností“ FM poskytovatele. Snaha o co „nejobjektivnější“ kritéria vede často k popření něčeho, co naši předkové nazývali „selským rozumem“. Při výběru FM poskytovatele je často právě tento selský rozum tím nejlepším rádcem. Zde se však již dostáváme na velice senzitivní úroveň důvěry a neovlivnitelnosti členů komisí, a to již nebyl původní záměr tohoto příspěvku.
V současné době je velice aktuální problematika GDPR. V mnoha rozvinutých zemích je však problematika bezpečnosti informací běžnou rutinou a předpis GDPR tam vnímají pouze okrajově. V těchto zemích je však obdobně běžný i systém kvalitního řízení podpůrných služeb, a tak i u nich zavedení ISO 41000 nebude nijak obtížné. Podstatou je, že v těchto zemích považují tuto problematiku za významnou položku řízení, kterou nelze přehlížet. Až proto za pár let začne certifikace ISO 41000 ve veřejných organizacích, začne i u nás „poprask“ jak toto zařídit. Proto by bylo vhodné již dnes začít ladit podmínky pro to, aby nás v budoucnu problematika facility managementu (a obecně řízení všech služeb) nezaskočila.